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关闭窗口 1.7 合伙模式
合伙（Partnering）模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，于20世纪80年代中期首先出现在美国。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering协议，不是严格法律意义上的合同，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。
Partnering模式具有：①双方的自愿性；②高层管理的参与；③信息的开放性等特征，它总是与其它管理模式结合使用的。该模式的特点决定了它特别适用于：① 业主长期有投资活动的建设工程；② 不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；③ 复杂的不确定因素较多的建设工程；④ 国际金融组织贷款的建设工程。
1.8 项目总控模式
项目总控（Project Controlling）模式是于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。
Project Controlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。Project Controlling模式，不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。
从上述项目管理模式可以看出：
（1）项目管理模式是由项目业主的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，上面介绍的只是国外比较常见的几种管理模式，我们在具体应用时不能机械地照抄照搬，应当结合项目自身特点和实施环境，根据业主的发展战略选择合适的项目管理模式，也可以几种模式混合使用。
（2）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据业主的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同的项目管理型式。
（3）随着建设工程日趋大型化和复杂化，业主根据自身能力和条件，业主为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足业主的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化从而成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。
2 三峡工程管理模式
三峡工程是开发和治理长江的关键性骨干工程，具有防洪、发电、航运等巨大的综合效益。三峡工程的建设是在我国从计划经济向市场经济转变的特殊背景下进行的，从工程建设一开始，就确定了采用项目法人负责制和国家宏观调控有机结合的建设管理体制，国家在工程建设过程中起宏观调控和监督作用，项目法人对设计、施工和运行管理过程有较大的自主权，按照市场经济的规律和三峡工程的建设特点，实行以项目法人责任制为中心，招标承包制、工程监理制和合同管理制有机结合的建设项目管理机制，确保三峡工程建设的顺利实施。
具体来讲，就是国务院成立了三峡工程建设委员会，负责三峡工程建设重大问题的决策、协调、宏观资源配置和监督，把三峡工程建设的市场运作与政府宏观调控结合起来，在宏观方面保证三峡工程建设顺利实施。
中国长江三峡工程开发总公司，作为三峡工程建设项目法人（业主），全面负责工程建设和建成后的运行管理，负责三峡工程建设资金的筹措和偿还，它在整个工程建设管理中处于中心和主体地位，通过招标承包制、工程监理制、合同管理制等对工程建设全过程进行管理。
根据三峡工程工期长、规模大、
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